Подход, ведущий к кризису. Когда сильный руководитель становится узким местом системы

Успешное ручное управление позволяет долго не замечать, что способность к адаптации постепенно концентрируется в одной точке

В ходе текущих исследований коммуникационных систем подразделений и организаций мы с коллегами регулярно сталкиваемся с похожей ситуацией. Команда работает в условиях постоянных изменений. Возникает вопрос, не предусмотренный регламентом или такой, для которого привычное решение уже не подходит. Руководитель команды обращается к своему начальнику, тот быстро разбирается в ситуации, принимает решение — и работа продолжается.

Если это происходит раз в несколько месяцев, особой проблемы нет. Руководитель на то и обладает большим опытом, более широким контекстом и полномочиями, чтобы помогать в нестандартных ситуациях. Но в условиях постоянных изменений таких ситуаций может быть по двадцать в неделю, и тогда постепенно формируется новая норма: если ситуация выходит за рамки привычного, решение лучше вынести на уровень выше.

Проявления этой закономерности могут быть разными. В одной компании руководители часто решают вопросы друг с другом через специалиста по коммуникациям, в другой — через HR-директора, в третьей — через владельца. Хотя могли бы обращаться друг к другу напрямую.

В одном из этих случаев также было сложно определить, кто именно отвечает за конкретный вопрос, а информация из разных источников могла различаться.

В другом интервью руководительница, описывая свои действия в ситуации, когда она не знает ответа, сформулировала это очень просто: «Если я не знаю ответа, я пойду к операционному директору».

Механизм принятия решений

У каждого из этих случаев есть свои причины, и я бы не стал сводить их к одной проблеме. Но если рассматривать их как коммуникативные системы, становится виден общий принцип: в ситуации, когда готового ответа нет, запрос на решение движется вверх.

Люди в организации постоянно учатся на том, какие способы взаимодействия приводят к результату. В данном сценарии: возникла нестандартная ситуация, сотрудник обратился к руководителю, руководитель нашел решение и это решение сработало.

Хорошим вмешательством может стать отпуск руководителя.

После этого у системы уже есть проверенный способ действий, а каждое последующее успешное «ручное» решение его подкрепляет.

Реклама:

Сотрудник получает подтверждение того, что обращение к вышестоящему руководству — более безопасный путь. Руководитель видит, что его вмешательство приносит пользу. Организация получает необходимый результат. У каждого участника есть вполне рациональные основания повторить этот сценарий.

Так постепенно система учится реагировать на отклонения через лидера.

Чем сильнее руководитель, тем дольше такая система может сохранять эффективность. Хороший руководитель быстро принимает решения, помнит контекст, знает нужных людей, понимает, где можно сделать исключение, и берет на себя ответственность. Подчиненные видят, что таким образом вопросы решаются для них быстрее и проще. Организация продолжает работать, а количество вопросов, доходящих до руководителя, постепенно увеличивается.

Подготовка к кризису

Проблема становится особенно заметной во время очередного резкого изменения условий. Руководитель, через которого система привыкла решать нестандартные вопросы, внезапно получает их в значительно большем объеме, тогда как его собственная пропускная способность практически не меняется.

Когда количество нестандартных ситуаций превышает пропускную способность этой точки, проблемы накапливаются, часть процессов ожидает решения, а задержки в одном месте начинают порождать задержки в других. При этом люди продолжают действовать по сценарию, который прежде многократно приносил результат: передавать вопросы наверх.

Сильный руководитель становится узким местом системы именно потому, что его решения работают. Если бы этот подход не был эффективным, зависимость от него быстро стала бы очевидной. Успешное ручное управление позволяет долго не замечать, что способность к адаптации постепенно концентрируется в одной точке.

Реклама:

Проверить наличие такой зависимости в своей организации довольно просто. Достаточно взглянуть на решения, которые за последнюю неделю были вынесены на уровень выше, и по каждому из них задаться вопросом: действительно ли на предыдущем уровне не хватало информации, полномочий или опыта, или же просто сработал привычный сценарий — нестандартный вопрос передается наверх?

Вообще, быть супергероем, который решает все вопросы и всех спасает, — это очень заманчиво. Но это делает организацию более хрупкой и уязвимой.

Если вы наблюдаете тенденцию к усилению ручного управления со стороны руководителей, хорошим решением может стать заранее запланированный длительный отпуск руководителя. Одним из заявленных критериев успешности лидера может служить способность команды работать в его отсутствие.

Если же вы замечаете у себя такую склонность, можно начать с простого: вести статистику того, сколько раз и с какими вопросами к вам обращаются.

Скорее всего, после этого естественным образом возникнет желание выстроить процессы более системно. И одним из первых изменений может стать очень простой шаг: не давать сразу готовый ответ на каждый нестандартный вопрос, а сначала поинтересоваться, какое решение человек предлагает сам и чего ему не хватает, чтобы принять его на своем уровне.

Все Блоги NV