Бизнес и война. Известные предприниматели — о вызовах, стоящих перед их компаниями, и способах их преодоления

Нехватка кадров, дефицит электроэнергии, мобилизация работников. Перед украинским бизнесом на третий год войны появились огромные вызовы. Чего ждать дальше?

Генеральный партнер мероприятия: Банк Південний

Партнеры: Метінвест, ПриватБанк, ІнтерХім, Кіа в Україні, Jack Daniel’s

NV собрал представителей бизнеса на откровенный разговор о насущных проблемах предпринимателей в рамках мероприятия «Бизнес и война. Диалоги о будущем».

В 2024 году среди крупнейших 50 компаний-инвесторов в Украине только 15% иностранные. Остался ли еще потенциал для внутренних инвестиций — обсуждали соучредитель группы компаний NOVA (Нова пошта) Вячеслав Климов, совладелица Эпицентр К Галина Герега, CEO Genesis Владимир Многолетний, генеральный директор и соучредитель ИнтерХим Анатолий Редер.

Приводим наиболее важные фрагменты выступлений спикеров.

Галина Герега, совладелица Эпицентр К

О вызовах и их преодолении

Как и каждый украинский бизнес во время войны, мы также столкнулись с вызовами. Конечно, с первых дней полномасштабного вторжения мы продолжали работать. Мы с украинским народом уже 21 год и не пережидаем завершения войны где-то за пределами страны. Мы здесь, и все испытания, которые выпали на нашу долю, преодолеваем достойно вместе с нашими коллективами.

Когда 24 февраля 2022 года мы пришли на работу, все то, что строилось в течение 20 лет, сложилось, словно карточный домик. Имею в виду финансовую систему. В первые же дни кредиторы забросали нас письмами с требованием возврата средств.

Но день за днем, шаг за шагом, по кирпичику мы начали отстраивать систему. Вы все являетесь свидетелями того, какие потери понесла компания, но я считаю, что мы все сможем отстроить. Не вернуть только человеческие жизни.

Сейчас в армии служит более четырех тысяч работников Эпицентра — это много. Есть торговые центры, в которых не осталось ни одного мужчины, поэтому их функции перешли к женщинам. Мы научили их водить грузовые автомобили и различную технику.

Однако персонала все еще не хватает катастрофически: одни воюют, другие выехали за границу. Усилиться некем. Например, буквально недавно мы открыли новый ТРЦ в Чабанах, который начали строить еще задолго до войны. Запуск ТРЦ позволил нам создать 450 рабочих мест, но к открытию мы смогли набрать только половину. И так в каждой отрасли.

О бизнесе и власти

В группе компаний Эпицентр не только торговля, но и логистика, e-сommerce, аграрная компания с большими элеваторными мощностями — около 2 млн тонн единовременного хранения зерна. Это очень масштабная система, но на сейчас она загружена лишь на 47%. Еще не собран урожай, и даже при условии сбора полного урожая она не будет загружена на 100%.

У нас большой завод по производству керамической плитки. Помню, как в 1996 году я впервые посетила выставку в Испании, потом в Италии. Мы смотрели на мощные европейские производства и их продукцию как на музейные экспонаты и никогда бы не поверили, что это реально сделать в Украине. Но мы это сделали. И сейчас самый современный европейский завод находится в Калиновке, производит три миллиона квадратных метров плитки в год и экспортирует в более чем 30 стран мира. Мы вышли на достойный уровень, но были вынуждены выключать печи из-за недостатка электроэнергии.

Тогда мы пошли искать альтернативные варианты. С высоких трибун нам обещали льготные кредиты на альтернативные источники энергоснабжения. Мы зашли в эту нишу. Но на сегодня нет ни льготных, ни каких-либо других кредитов, которые нам обещали банкиры.

Мы построили на крышах шести торговых центров солнечные электростанции и получаем около 30% замещения. Есть более эффективные источники альтернативной энергетики — газопоршневые станции. Перспектива в этом есть, наработок много, но опять не хватает средств.

Если власть хочет, чтобы бизнес в дальнейшем эффективно инвестировал в экономику Украины, нужно немножечко повернуться лицом к бизнесу, потому что мы на грани выживания.

2024 год, особенно для нашей компании, выдался самым тяжелым. Трудно было в 2022 году, потому что началась война и у всех было шоковое состояние. Но мы собрались и начали работать, 2023 год более-менее прошли. А в этом нам очень непросто. Но я верю в Украину, верю в наших людей, верю в силу нашей нации. Сила в нашем единении. Я верю в то, что Украина будет лучшей в мире страной. Развиваться, создавать новые проекты, планировать мы (Эпицентр — ред.) будем только в Украине, пока других перспектив я не вижу.

О выходе на зарубежные рынки

Не скажу, что мы сейчас агрессивно развиваемся. Агрессивное развитие было в 2006—2007, до 2010-х годов. На самом деле предложений было очень много — выйти на польский рынок, на другие рынки. Но мы всегда мечтали развиваться в Украине. Мы строили торговые центры в разных уголках нашей страны и не было абсолютно никакого желания идти куда-то дальше.

Относительно польского рынка и того, как он работает сейчас, немножечко опыта имеем, потому что мы зашли в проект Intersport-Poland.

Мы уже много лет реализуем проект Intersport Украина. Международная компания Intersport дала очень высокую оценку развитию проекта в Украине. Так как польский Intersport был убыточен, там не было постоянных инвесторов, они пригласили нас к сотрудничеству, и мы согласились пойти и помочь реализовать этот проект. Это повысило наш имидж в глазах международных партнеров.

Но даже на примере маленького Intersport в Польше, мы столкнулись с той же кадровой проблемой, которую имеем сейчас и в Украине. Даже среди украинцев, которые временно выехали в Польшу, мы не можем найти эффективных кадров для Intersport.

У нас есть еще один пример. Завод Пласт-Бокс в Чернигове, где мы были совладельцами. Он был уничтожен в начале полномасштабного вторжения. Мы его отстроили в Польше и сейчас это уже группа компаний Пласт-Бокс. Это очень современное предприятие, где мы являемся основным инвестором. Развиваемся на территории Польши довольно неплохо, имеем хорошего партнера.

Возможно, целесообразно построить логистику в Польше, потому что, как я уже говорила, мы импортируем много керамической плитки. Однозначно на территории Польши нужно иметь запасы этой продукции, чтобы оперативно доставлять в другие уголки Европы.

О развитии в ближайшие годы

У нас до войны была стратегия развития компании до 2030 года. Сейчас я об этом не буду говорить. Понятно, что из-за полномасштабного вторжения реализовать эти проекты невозможно. Но когда закончится война, я думаю, мы их все воплотим. Сейчас планируем восстановить все, что потеряно. А это 10 торговых центров и почти 200 тысяч квадратных метров площади — очень много.

Жители Бучи, Чернигова и окрестностей привыкли обслуживаться в Эпицентре, они забрасывают нас письмами: «А когда вы отстроите торговый центр?» Конечно, хочется это сделать, но не хватает кредитных ресурсов. Если бы были свободные средства, поверьте, мы бы уже отстроились в Чернигове, Буче, потому что все проектные работы завершены.

Из-за ракетных атак, вы знаете, полностью уничтожен ТЦ в Мариуполе, полностью уничтожены торговые центры в Буче, Чернигове, Харькове, два в Херсоне. Мелитополь — оккупирован. Не работают ТЦ в Никополе и еще один в Харькове. Потеряно более чем на 2 млрд грн товаров, которые находились в тех ТЦ.

Поэтому мы в первую очередь будем восстанавливать все то, что уничтожено. Будем символом восстановления свободной, независимой Украины. Мы уже сейчас запустили новый проект Epiland — развлекательный центр для детей в Эпицентре. Потому что чувствуем большую потребность среди населения на положительные эмоции для детей.

Еще одно важное направление нашего движения — логистика. Ключ к успеху любой компании лежит через эффективную логистику. За время войны нам удалось открыть фулфилмент-центр на западе Украины. Это первая очередь большого логистического хаба, вторая пока остановлена из-за нехватки средств. Но для того, чтобы вовремя обслуживать клиентов, доставлять все заказы, нужно закрыть кольцо логистики.

Двигаемся в направлении приобретения тяжелой строительной техники. Кстати, когда были закрыты порты и периодически блокировались границы, нас выручил собственный автопарк. Это более трех тысяч автомобилей. Мы в свое время приобрели в лизинг эту технику. Также приобрели до войны 50 масловозов, которые успешно возили нашу готовую продукцию в Европу.

О кредитах

Есть такая украинская пословица: с миру по нитке — бедному сорочка. Так же и мы. Когда началась война, мы вошли в максимальную нагрузку нашего кредитного портфеля, но не испугались. Есть много банкиров, которые знают нашу историю, которые развивались вместе с нами.

Войны имеют свойство завершаться, но партнерские, деловые отношения должны продолжаться вечно. Думаю, еще наступит когда-то такое время, что мы будем предлагать банкам разместить наши средства, а не просить у них на развитие.

Сейчас, действительно, для международных финансовых учреждений, европейских банков Украина — это страна риска. Война, мы их понимаем. Мы проводили переговоры с одним финансовым учреждением практически 2,5 года — время выброшено на ветер. Сегодня, завтра, послезавтра, а в результате — «вернемся к обсуждению этой темы, когда закончится война».

Помогают наши надежные партнеры. Мы кредитуемся в разных банках: кто-то 5, кто-то 10, кто-то 30 млн, но навстречу идут. Я занимаюсь этими вопросами лично, встречаюсь с председателями правлений банков и всегда держу руку на пульсе. Чем дешевле кредит, тем лучше для каждого из нас. Но поверьте, условия у нас лучше, чем сейчас предлагают европейские банки.

Вячеслав Климов, соучредитель группы компаний NOVA (Нова пошта)

О безопасности и требовательных потребителях

Для нас первым и главным вызовом сейчас является безопасность наших сотрудников. У нас очень много потерь. Как вы видите из новостей, нас орки считают законной целью. Поэтому, к сожалению, наши логистические центры довольно часто попадают под удары. Компания инвестирует невероятные средства и усилия в безопасность сотрудников. Технологически это очень трудная задача, потому что подлет, например, ракеты С-300 в любую точку Харькова — 40 секунд. За это время мы должны выполнить определенные действия, чтобы люди оказались в безопасности.

Несколько месяцев назад в очередной раз был в Харькове. Я всегда, когда попадаю туда, поражен количеством людей в городе и тем, как они уверенно чувствуют себя под угрозой. Выдался какой-то неспокойный день, дважды с сотрудниками, работающими на терминале, бегал в укрытие. А в третий раз мы нырнули в бетонные конструкции, которые сделаны в зале сортировочного терминала. Откровенно говоря, когда бежал, радовался тому, что люди на это реагировали уже как на привычный процесс. Для меня было бы гораздо тревожнее, если бы они остались работать в сортировочном центре. А здесь вижу, что система работает. Поэтому безопасность, конечно, это № 1.

Вызов № 2 связан с первым — это обеспечение функционирования бизнеса в условиях постоянных тревог, постоянных атак. Потому что, слава Богу, украинцы, кроме того, что это невероятно мужественные, патриотические люди, остаются очень требовательными потребителями. Мы с вами можем находиться полночи где-то в укрытии, а к девяти-десяти утра украинцы начинают выходить после ночи воздушной тревоги и достаточно быстро переключаются в режим привередливого потребителя. И несмотря на ужасную ночь, если Нова пошта где-то опаздывает, начинается все, как в мирное время: «Горите в аду, вы опоздали с доставкой из Ужгорода в Покровск на два часа!»

Это на самом деле суперпрививка для нас, потому что мы должны работать, несмотря на все внешние условия. Как только тревога закончилась, отделение Нової пошти должно работать идеально, без очередей. Но нужно понимать, что если в городе, например, была воздушная тревога в течение шести часов ночью, то наши терминалы не работали, потому что — возвращаюсь к пункту первому — наши люди находились в укрытиях.

Так что это вызов — работать с теми же высоченными требованиями к сервису, качеству, скорости, как и в мирное время, думаю, это один из ключевых вопросов. Мы не меняли собственные KPI, метрики, связанные со скоростью, качеством, доступностью, это не обсуждается. Наш менеджмент знает, что нельзя приводить в качестве оправдания, что у нас было сколько-то десятков часов воздушных тревог.

Также это касается вызова, связанного с электричеством или его отсутствием, и с отсутствием связи. Опять же, находим решения, во многом эти решения, конечно, требуют огромных инвестиций. Это газопоршневые станции, старлинки, генераторы в любом отделении. Сделали сейчас какую-то вообще нереальную для меня вещь, когда научили наши почтоматы работать и без электричества, и без интернета. Как они это делают — не совсем понимаю. Но тем не менее, война, блэкаут, отсутствие электричества не может быть оправданием для бизнеса не выполнять свои обязанности. Украинцы привыкли к безупречному сервису, к высококачественным продуктам, мы должны оставаться на этом уровне.

Третий вызов из очень большого перечня — это вопрос мобилизации, вопрос нехватки персонала. Это уже, наверное, становится главной проблемой для каждого украинского бизнеса. 3549 новопоштовцев служат в украинской армии. К сожалению, есть погибшие, ужасная цифра, мы потеряли 166 наших коллег. Да, мы критически важны для экономики, забронировали 50% людей, но этого не хватает.

Людей мобилизуют, видим уже тренд, когда сотрудники начинают мигрировать, переходить в компании, которые обеспечивают 100% бронирование. Как по мне, происходят определенные перекосы, потому что я не очень понимаю предприятия, которые могут бронировать 100%. Сколько же надо производить продукции, чтобы задействовать всех этих людей? Но это другая проблема. Такое давление со стороны рынка труда на сотрудников, даже психологическое, уже очень сильно ощущается. Действительно, надо переучивать женщин на те профессии, которые традиционно не были женскими. Это инвестиции в обучение, технологии, технику, в автоматические сортировочные решения.

Но все это тоже не может быть оправданием для снижения качества сервиса. Даже на протяжении войны требования потребителя остаются очень высокими. Война закончится, и так или иначе мы все больше и больше будем сталкиваться с ростом конкуренции, как внутренней, так и внешней. Ко всему этому надо быть готовым. Надо иметь силы и понимать, что все это — тренировка для того, чтобы не только к нам по окончании войны пришли конкуренты, но и мы стали конкурентами для наших иностранных коллег, чтобы мы выходили на новые рынки, как это делает, например, моя компания. Сейчас уже в 15 странах Европы существует Нова пошта.

О сотрудничестве с властями

Я абсолютно искренне думаю, что предприниматели имеют на Украину, на ее судьбу большее влияние, чем политики. Если сейчас я вас спрошу, кто оказал большее влияние на мировую экономику — Стив Джобс или все президенты США, при которых он работал, думаю, все скажут, что Стив Джобс. Когда ставится вопрос, можно ли масштабировать наши знания и навыки на всю Украину — извините, у нас уже 10 миллионов клиентов. Получается, мы не домасштабировались разве что до уровня детей — ну окей, домасштабируемся еще и до них. Будем продолжать находить влияние через наши безупречные сервисы.

Относительно деятельности в рамках совета предпринимателей при президенте. Я вижу, как работает государственная машина, государственный аппарат, и мне очень не нравится то, что я вижу. Я понимаю, что и я, и мои коллеги были бы абсолютно неэффективны в этой системе. Думаю, что в Украине есть проблема с профессионализмом на своем месте. Мне кажется, один из рецептов роста Украины — когда пекарь будет производить безупречный хлеб, ритейл будет делать безупречную торговлю, Нова пошта будет быстро и качественно доставлять посылки. И, может, тогда и влияние политики на нашу жизнь будет уменьшаться, если каждый из нас будет безупречно делать свою работу.

Владимир Многолетний, CEO компании Genesis

О сохранении специалистов

Относительно вызовов, у нас два главных. Конечно, снова в Киеве можно работать, это относительно мирный город, эти вызовы не могут быть сопоставимы с теми, которые сейчас стоят перед ВСУ. Но они есть почти у всех IT-компаний. Первый — люди. Наш бизнес — это people. Если необходимо построить качественную IT-компанию, я каждый раз, когда говорю с моими руководителями, повторяю, что надо нанимать лучших людей. Это первый и единственный приоритет в IT-бизнесе. Рынок сейчас намного сложнее, чем был год или два года назад и, конечно, сложнее, чем до начала полномасштабной войны.

Примерно с мая этого года он стал действительно сложным в плане найма. У Genesis неплохой бренд, нам нанимать проще. Но если мы испытываем эти сложности, то я не понимаю, как сейчас работают относительно небольшие IT-компании. Это долгосрочная проблема для всех отраслей. Потому что если маленькие компании не будут расти, рынок останется только вокруг крупных IT-компаний, это будет создавать проблемы, неправильное развитие рынка.

Примерно оцениваю, что 20−30% айтишников сейчас за пределами Украины, это создает долгосрочные вызовы. В Genesis за пределами Украины 10−15% людей, большинство компаний, руководителей сейчас работают в Украине.

Второй вызов — психологическое состояние людей. Почти третий год полномасштабной войны, сложное время для каждого из нас. Это давление, когда я говорю с людьми, я это вижу. С этим нужно работать, есть советы, которые я даю моим сотрудникам, но психологическое давление существует. Какие советы? Скажу о себе. Я читаю новости два-три раза в сутки, советую минимизировать время на это. Когда ты читаешь новости слишком часто, это создает дофаминовые качели. Я не использую каналы в Telegram. Я занимаюсь спортом, это тоже помогает. Очень много работаю, когда ты работаешь, это помогает фокусироваться.

Относительно людей — мы нанимаем в Украине. Сейчас у нас более 400 открытых вакансий. Это самое большое количество среди всех украинских IT-компаний. Но у нас нет выручки в Украине. В будущем мы видим, что будем работать с рынками, с которыми работаем сейчас. А с точки зрения выручки, будем пытаться строить экспортный бизнес.

Сейчас наши крупнейшие рынки по выручке — это США и Европа. Мы одна из крупнейших мировых компаний, которая делает мобильные приложения, они составляют примерно 80% нашей. Genesis — это кофаундинг-компания, мы помогли предпринимателям построить такие компании, как BetterMe, одна из крупнейших глобальных health&fitnes компаний. Headway — крупнейшая компания в мире, которая помогает делать быстрое обучение для взрослых. OBRIO, Universe — в целом построили примерно 25 компаний, в которых сейчас работает более трех тысяч человек.

О перспективах IT-сектора в Украине

IT-сектор будет расти, сейчас это около 5% ВВП. Наша отрасль очень быстро росла до 2022 года, сейчас она примерно на одном и том же уровне в долларах, это неплохой результат во время полномасштабной войны, которая создает большое давление на бизнес.

Я считаю, есть два фактора, важных для нашей отрасли, чтобы она росла в будущем. Первый — это люди. Нужно понимать, что в нашей отрасли люди очень мобильны. Завод сложно релоцировать в другую страну. Люди — это не проблема. Все страны в мире конкурируют за людей. Если ты программист, сделать визу в США вообще не проблема. Найти работу в Барселоне — два-три месяца, и ты уже там работаешь. Большое количество украинских программистов работает в других странах, это не секрет. Я помню, несколько лет назад был в Абу-Даби, мне предлагали люди из их правительства релоцировать всех людей, они делали пакетное предложение, инвестиции плюс нулевой налог.

Конечно, большой плюс для Украины, что у нас есть эта отрасль. Если в Украине будут условия, чтобы хорошие программисты, которые являются центром качественной аналитики, маркетинга, оставались, это создало бы условия для того, чтобы IT-отрасль росла.

Второе — это образование, другая проблема нашей отрасли. IT в любой стране — это математическое образование, то, что называется STEM (science, technology, engineering, mathematics). IT-отрасль в Украине существует благодаря математическому образованию. У нас работает большое количество людей из КПИ. Но не только этот вуз. 70% качественных программистов — это сильные математики.

Анатолий Редер, генеральный директор и соучредитель ИнтерХим

О росте во время войны

Сама по себе война и все, что происходит, — у нас хотят украсть жизнь. У кого могут, крадут целую жизнь, к сожалению. У кого не могут, крадут год, месяц, неделю. Наша задача — выжить, развиваться, шагать в будущее. Поддерживать жизнь, и свою, и всех, кто находится рядом. И это самый большой вызов, самый большой экзамен, который мы сегодня проходим.

Мы не работали два дня в начале войны. На третий день вернулись к работе. Через неделю работали в три смены. Через восемь дней — первая поставка клиническому госпиталю Минобороны. И так, несмотря ни на что, продолжали жить.

Как мы можем выжить? Прежде всего — сохранить то, что уже было сделано, что у нас было. Решающим экзаменом были, конечно, люди. Из тысячи наших сотрудников мы за месяц с начала войны недосчитались 82. Через два месяца вернули 73 человека из этих 82, а еще через месяц уже был рост персонала на 4%.

Вторая задача — мы должны были работать столько, сколько могли, и должны были расти. Могу сказать, что наилучшие эволюционные индексы за всю историю компании были как раз в 2022 — начале 2023 года.

В-третьих, мы должны были развиваться. С первых дней войны поставили перед собой задачу — не прекращать развитие. Все наши проекты мы продолжили. Даже в июне 2022 года начали новый проект развития, потому что понимали, что в условиях войны страна требует от нас дополнительных форм, дополнительных продуктов. Сейчас находимся на финальных стадиях реализации этого проекта.

Все проекты, которые вели за пределами Украины, все проекты по интеллектуальной собственности, новым продуктам, доклинические проекты, клинические испытания — мы продолжили. Продолжили поддерживать новые продукты, сейчас даже восстановили направление — синтез новых молекул, разрабатываем новые анксиолитические и снотворные средства, которые могут пригодиться именно в это время.

Должны были поддержать тех, кто дает нам возможность работать и жить. Начиная с простого волонтерства, с носков и хлеба, дошли до очень ответственного волонтерства. На сегодня уже помогаем специальными устройствами, о которых в начале войны даже не могли подумать.

Об энергетике и мобилизации

Когда мы сталкиваемся с энергетическими вызовами, то что можем сделать? Ничего особого. Будучи критически важным бизнесом, должны иметь бэкап, который сможет нас поддержать на случай блэкаута, потому что понимаем, что не можем существовать без энергии. Когда идет какой-то сверхсложный химический процесс, это не только большие затраты денег, это прежде всего безопасность людей.

Как мы обеспечиваем непрерывность? У нас на производстве мощные генераторы и наше дополнительное солнце. Есть договоренности с властями и поставщиками. За все время войны было два случая очень непростых, когда были блэкауты в Одессе. У нас шли химические реакции, которые невозможно было остановить, это был очень большой вызов. После того у нас уже стопроцентное генерирование энергии на случай блэкаута.

Что касается мобилизации. У нас большинство женщин-военнообязанных, поэтому большая возможность бронировать работников. Прошли все круги ада, посмотрели, без кого невозможно на производстве, тех и забронировали. На сегодня мы работаем в три смены, круглосуточно, от пяти до семи дней в неделю. Все заказы, которые есть и от государства, и от иностранных фондов, успешно реализовываем.

На мероприятии NV дискутировали о перспективах украинского бизнеса и инвестициях на третьем году войны: